Terdapat fenomena tempat kerja yang dipanggil "Kesan Ketam". Orang yang telah memancing untuk ketam mungkin tahu bahawa jika anda meletakkan sekumpulan ketam dalam bakul buluh, anda tidak perlu menutupinya, ketam tidak boleh merangkak. Kerana apabila terdapat dua atau lebih ketam, masing -masing akan berebut untuk merangkak ke pintu keluar. Tetapi mulut bakul sangat sempit, dan apabila kepiting merangkak ke mulut bakul, ketam lain akan merebutnya dengan cakar kuat mereka dan akhirnya menyeretnya ke tahap yang lebih rendah, di mana ketam lain yang kuat akan melangkah ke atasnya dan memanjat. Kitaran ini berulang, dan tiada ketam boleh berjaya "memecahkan". "Kesan kepiting" mencerminkan fenomena tempat kerja yang sangat istimewa. Di dalam pasukan kilang, tidak dapat dielakkan bahawa disebabkan oleh konflik kepentingan atau perbezaan konsep, kepentingan atau nilai kumpulan kecil semulajadi akan dibentuk. Ciri-ciri utamanya ialah: Ahli-ahli organisasi yang berpandangan pendek, hanya memberi tumpuan kepada kepentingan peribadi dan mengabaikan kepentingan pasukan; Hanya menjaga kepentingan segera dan mengabaikan kepentingan jangka panjang, melemahkan satu sama lain, dan kemudian seluruh pasukan akan secara beransur-ansur kehilangan motivasi untuk bergerak ke hadapan. Dengan cara ini, 1+1<2 will appear, and as "1" increases to N, the final energy "sum" will be much less than N, making the team lose vitality and the enterprise unable to become strong.
▌ Kecekapan yang "diapit"
Li Chao adalah "kepala" yang baru dilantik di kilang. Skala kilang adalah besar, tetapi kecekapan operasi kilang tidak optimis, dan apa yang lebih mengerikan ialah perolehan kakitangan sangat besar, dan pekerja dalam beberapa jawatan penting digantikan seperti tanglung pusingan. Bos kilang bimbang tentang perkara ini. Oleh itu, Li Chao, yang mempunyai pengalaman pengurusan kilang bertahun -tahun, telah "dilantik dalam situasi kritikal" dan telah dilaksanakan untuk menjalankan "pergerakan pembetulan".
Sebaik sahaja dia mengambil jawatan, beliau menjalankan "penyiasatan dan penyiasatan" yang komprehensif. Selepas analisis, Li Chao mendapati bahawa sebab asas untuk penurunan prestasi pasukan bukanlah keupayaan pekerja yang lemah atau kekurangan sistem kilang, tetapi "melemahkan" dan bukan kerjasama antara pasukan. Sebagai contoh, tidak lama dahulu, Li Chao sedang bersedia untuk melaksanakan proses baru dan meminta setiap kumpulan untuk merangka rancangan. Selepas perbandingan, dia akhirnya mengadopsi pelan yang dikemukakan oleh Kumpulan A dan meminta kumpulan lain untuk melaksanakan pelan yang sama. Walau bagaimanapun, hasilnya ialah kecuali kumpulan A, kumpulan lain menentang pelaksanaan pelan untuk pelbagai sebab.
Li Chao sangat hairan tentang perkara ini. Mengapa semua orang tidak mahu bekerjasama dengan kerja? Malah jabatan atau individu yang membuat cadangan rasionalisasi "berkongsi kebencian dan musuh"? Selepas memahami dari banyak sumber, dia akhirnya memahami. Ternyata alasan untuk tidak berfungsi setiap orang adalah kerana mereka takut bahawa Kumpulan A akan "menonjol" dan mendapatkan lebih banyak bonus, jadi ada "perjuangan terbuka dan rahsia" dari "Anda membina panggung, saya akan meruntuhkannya", dan tidak ada yang ingin melihat pihak lain "bangkit untuk menonjol" dan berlari di atas kepala mereka.
▌It itu semua kesalahan "mentaliti kepiting"
Kesan negatif "mentaliti kepiting" terhadap pengurusan kilang secara objektif wujud. Dalam kes itu, pasukan yang Li Chao bertanggungjawab, kerana "mentaliti kepiting" ini di kalangan ahli pasukan, akhirnya menyebabkan kerjasama bersama dan bahkan "melemahkan" tingkah laku di kalangan pasukan. "Geseran dalaman" semacam itu bukan sahaja akan melemahkan keberkesanan pertempuran pasukan, tetapi juga membuat hubungan antara anggota pasukan rapuh dan tegang. Sekiranya pengurus menghilangkan fenomena ini atau mempunyai kognisi yang tidak mencukupi, mereka mungkin membawa pasukan mereka ke dalam keadaan berbahaya "dilema".
Pertama, ia menyebabkan pembangkang antara ahli pasukan. Mengambil kes ini sebagai contoh, sebab mengapa kumpulan lain tidak boleh bersetuju dengan cadangan rasionalisasi kumpulan A dan mempunyai rintangan yang berpotensi adalah bahawa sebab asas adalah bahawa konflik kepentingan telah menyebabkan psikologi "tidak ada yang ingin melihat pihak lain bangkit menjadi terkenal", sehingga sukar untuk menyelaras dan bekerjasama dalam kerja, dan "perilaku buruk".
Kedua, ia mengurangkan pelaksanaan ahli pasukan. Kerana mereka tidak bersedia untuk bersetuju dengan cadangan kerja orang lain atau pendapat lain, dan menentang pelaksanaan pendapat yang betul untuk pelbagai sebab, ia akan membawa ketahanan besar kepada pelaksanaan matlamat korporat atau tugas. Jika ia adalah cadangan yang baik, kilang akan membayar harga yang hebat kerana ia tidak dapat dilaksanakan dalam masa.
Ketiga, ia menyebabkan kehilangan bakat kanan. Mereka yang berpengalaman dan berkebolehan pastinya tidak mahu bekerja di persekitaran kilang di mana mereka "menjejaskan" satu sama lain dan bertentangan antara satu sama lain. Mereka akan memilih untuk menukar pekerjaan tanpa ragu -ragu kerana mereka tidak berpuas hati dengan persekitaran kerja sedemikian. Sebagai contoh, di kilang yang diketuai oleh Li Chao dalam kes itu, "perolehan kakitangan sangat besar, dan pekerja dalam beberapa jawatan penting diganti seperti tanglung pusingan." Ini adalah kerana ketidakpuasan bakat dengan persekitaran kerja yang kerugian itu disebabkan, dan kita mesti berhati -hati.
▌Three trik untuk menyingkirkan "mentaliti kepiting"
1. Buat budaya korporat perpaduan dan kerjasama
Kekurangan budaya korporat adalah hasil daripada "melemahkan" antara satu sama lain dan kekurangan kerjasama antara pasukan. Dalam erti kata lain, pengurus telah gagal membina suasana "perpaduan dan kerjasama" yang baik, supaya ahli pasukan menyerahkan prasangka peribadi dan memberi tumpuan kepada kepentingan korporat. Oleh itu, apabila pasukan mempunyai "mentaliti kepiting", keutamaan adalah untuk pengurus untuk campur tangan dalam masa, mula membina budaya korporat perpaduan dan kerjasama, dan memupuk semangat kerjasama pasukan. Pengurus boleh menggunakan pelbagai bentuk latihan, latihan pembangunan luaran, dan lain -lain untuk membuat pekerja akhirnya memahami bahawa watak "人" didasarkan pada sokongan bersama. Hanya dengan sokongan bersama boleh kerjasama dibentuk, supaya pasukan dapat membentuk kekuatan bersama dan memaksimumkan nilai mereka sendiri.
2. Mewujudkan Matlamat Pembangunan Korporat Bersepadu
Matlamat yang sama akan membawa kepada kadar yang sama. Sekiranya matlamat pembangunan ditegaskan oleh pasukan tidak konsisten, mudah untuk "langkah pada langkah yang salah". Malangnya, di banyak kilang, pengurus sama ada tidak menetapkan matlamat pembangunan terperinci, atau menetapkannya tetapi tidak mengumumkannya kepada pekerja (atau tersilap percaya bahawa matlamat pembangunan syarikat adalah perniagaan pemimpin dan tidak ada kaitan dengan pekerja). Ini adalah tabu dalam pengurusan kilang. Apa yang dipanggil "memulakan perniagaan adalah sukar, dan menjaga perniagaan lebih sukar" adalah kerana pada peringkat awal memulakan perniagaan, pasukan mempunyai visi dan matlamat yang jelas, dan matlamat ahli pasukan dapat mencapai konsensus, membentuk kekuatan bersama, dan mencapai kejayaan. Dalam tempoh menjaga perniagaan, kerana kekurangan matlamat pembangunan korporat yang sama, keadaan "berjuang di sarang" akan dibentuk, dan semua orang akan menghalang satu sama lain untuk kepentingan mereka sendiri. Oleh itu, hanya dengan menetapkan matlamat pembangunan korporat yang jelas dan membiarkan setiap pekerja mengetahui matlamat ini dapat mengurangkan "berjuang di sarang".
3. Buat kuasa dan tanggungjawab sama
Mengapa "kesan kepiting" muncul dalam pasukan anda? Kenapa pekerja anda tidak dapat "bertolak ansur dengan" rakan sekerja "mereka untuk" memanjat "terlebih dahulu?
Alasannya ialah: ketidaksamaan tanggungjawab dan kewajipan. Pelaksanaan hak hanya terlalu kecil, dan prestasi kewajiban hanya terlalu berat. Kuasa dan tanggungjawab saling melengkapi. Semakin besar kuasa, semakin besar tanggungjawab. Ahli pasukan anda harus menganggap kuasa sebagai tanggungjawab, bukan simbol status. Sesiapa yang mendaki ke hadapan mesti mempunyai keupayaan dan tanggungjawab untuk memimpin pasukan keluar dari keadaan, supaya anggota pasukan lain dapat mendorong satu sama lain ke hadapan. Sekiranya salah seorang pekerja naik dari bakul tetapi tidak mahu mengambil tanggungjawab pemimpin, "ketam" yang lain tidak akan yakin, jadi mereka pasti akan menahannya dan menghalangnya daripada memanjat.
